Triple constraint and construction management: resources and stakeholders in a coodinated way

rf

Autore: Nicola Ristich

Relatori: ing. Michele Abbatemarco, prof. ing. Alberto Franchi

Azienda: Intertecno S.p.A.

Master: Master in “Project Management delle opere strutturali ed infrastrutturali” a.a. 2015/2016

 

La realizzazione di un prodotto di ingegneria civile deve essere necessariamente sottoposta alla redazione di un progetto. A seconda della complessità dell’opera, per eliminare o diminuire le condizioni di rischio, devono essere integrati e coordinati numerosi parametri che dipendono fortemente dai vincoli esistenti. L’esistenza di uno o più rischi può compromettere il successo di un progetto in termini funzionali, economici, qualitativi, estetici, sociali o ambientali. Nei progetti complessi, le variabili in gioco potrebbero essere numerose ed aumentare notevolmente se cresce il numero dei portatori di interesse. Ogni Stakeholder, in linea con il proprio potere e interesse, ha delle necessità che trasforma in requisiti progettuali. I requisiti possono essere legati a: budget, tempo, funzione, qualità, necessità di business, efficienza, rischio, ecc… Essi devono essere, inevitabilmente, il punto di partenza per definire lo scopo del progetto. In fase di pianificazione, le necessità devono essere direzionate verso un unico orizzonte, soprattutto quando ci sono più stakeholders. Le doti negoziali di un project manager devono, quindi, trasformare le fonti di conflitto, in unione di intenti. In questa prima parte del processo produttivo, devono essere fatte previsioni il più accurate possibile, per ridurre i rischi associati e per rendere più attraente l’investimento agli occhi del cliente. Lo sforzo da compiere riguarda la risoluzione di un sistema con molteplici incognite. Ma cosa accade in fase di esecuzione? I responsabili del progetto si ritrovano a gestire delle situazioni che erano inizialmente determinate, ma che si dimostrano variabili. Il problema sta nel fatto che non tutto il rischio può essere eliminato e quindi anche durante l’esecuzione assistiamo a una ri-pianificazione dei processi. La realizzazione delle strutture o l’approvvigionamento del materiale può impiegare più tempo del previsto (con aumento di costi) oppure le funzioni devono essere modificate così come le condizioni per realizzare il cassero di un solaio. La gestione in fase di esecuzione, impone che si attuino correzioni raccogliendo il consenso da tutti gli stakeholder, in tempi necessariamente brevi (variabili in base alle situazioni). Devono essere stabilite tutte le procedure necessarie per evitare che il sistema sia fuori controllo. La gestione dei portatori di interesse, il monitoraggio delle modifiche alla configurazione, il controllo di costi e tempi, la formulazione di previsioni sono solo alcuni aspetti degli sforzi compiuti dal construction manager. Ogni processo, inoltre, porta con sé delle problematiche gestionali che variano empiricamente di progetto in progetto. Un intervento di notevole importanza richiede che tutti questi processi siano ben coordinati. Può essere preso come esempio il caso della realizzazione dei nuovi edifici di Humanitas University Campus (Rozzano). L’intervento di decine di milioni di euro è un oggetto complesso, tanto nelle sue caratteristiche funzionali (sotto il profilo sociale, economico, impiantistico, ecc…) e architettoniche, quanto in quelle gestionali. Esso è sicuramente soggetto all’influenza di numerosi portatori di interesse che comportano un numero elevato di canali di comunicazione, necessità, requisiti ed aspettative. La particolarità del punto di vista esposto, è che essa fa riferimento non tanto alla società incaricata della realizzazione dei lavori (General Contractor), ma a quello della Direzione dei Lavori generale (civile ed impiantistica). Essa, operando in funzione del committente che l’ha nominata, deve dirigere e supervisionare il lavoro della general contractor, raccogliendo e integrando le necessità del cliente. Lo sforzo gestionale maggiore è quello di dover accogliere i requisiti del committente, verificarne la fattibilità, sottoporli all’impresa incaricata, discutere e negoziare variazioni di costi e tempi che sono strettamente collegate al rapporto contrattuale precedentemente concordato. Ad esso, si devono aggiungere i processi più “operativi” di monitoraggio dello stato avanzamento lavori, dei materiali utilizzati, del progetto costruttivo sottomesso, (ecc…) i quali possono essere portatori di problematiche di vario genere. Ad esempio, il progetto costruttivo sottomesso dall’impresa può essere differente dal progetto esecutivo di appalto, per numerose ragioni che possono variare dalle lacune progettuali all’infattibilità tecnica. I conflitti che si creano necessitano obbligatoriamente di capacità gestionali e negoziali che garantiranno il successo del lavoro.

Nuovi edifici di Humanitas University Campus

Nuovi edifici di Humanitas University Campus

 

Lascia una risposta

L'indirizzo email non verrà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

È possibile utilizzare questi tag ed attributi XHTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>